“成功來自奉獻。我們可能不是現(xiàn)在的位置和我們正在做的事情，但只有遠見和堅韌才能引導我們走到最后?！?- 招待員

隨著越來越多的企業(yè)開始認真看待云解決方案，今天的 IT 領(lǐng)導者也有了新的轉(zhuǎn)型機會，即以技術(shù)和業(yè)務同時推動企業(yè)發(fā)展。

至少今天的 IT 高管需要支持企業(yè)的云探索之旅。執(zhí)行賦能是我在上一篇文章中提到的七個最佳實踐中的第一個，其他六個是員工培訓、建立實驗文化、引入合作伙伴、建立卓越中心、啟用混合架構(gòu)和實施云——第一個策略。

根據(jù)實際經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn) IT 主管在企業(yè)探索云技術(shù)時傾向于關(guān)注三個主要領(lǐng)域。在今天的文章中，我們將一起看看這些領(lǐng)域及其相關(guān)細節(jié)。在下周的re:高管峰會上，我也會就這個話題組織一場對話，感興趣的朋友可以加入我們！

需要強調(diào)的是，云探索之旅是一個迭代過程，需要大量時間投入。我們不僅需要改造企業(yè)的技術(shù)儲備，還需要調(diào)整IT部門交付技術(shù)解決方案和實現(xiàn)業(yè)務價值的具體方式。云解決方案帶來的技術(shù)轉(zhuǎn)變和新的商業(yè)模式，將幫助我們改變跨越整個業(yè)務組織的功能定位、財務分配、產(chǎn)品開發(fā)方式等要素。對于 IT 高管來說，這也是千載難逢的職業(yè)發(fā)展機會，他們將最終決定業(yè)務改進的有效性以及財務與競爭力之間的平衡。這意味著你需要看各種機制的實用性，

在我看來，今天的 IT 高管實際上需要扮演首席變革管理官 (CCMO) 的角色。技術(shù)不再是企業(yè)的簡單支撐因素。我們需要了解技術(shù)的本質(zhì)含義，根據(jù)不斷升溫的競爭形勢和不斷變化的技術(shù)方向來管理企業(yè)內(nèi)部的各種變化。在各個行業(yè)中，CCMO 需要在執(zhí)行團隊內(nèi)外領(lǐng)導和管理變革，同時果斷地進行管理。

作為一名成功的CCMO，我認為以下三項職責最為重要：

合并業(yè)務和技術(shù)。云部署不僅僅是技術(shù)改造那么簡單，它還帶來了新的業(yè)務實施方式。高管層的每一位成員都應密切關(guān)注這一點，并了解每項特定能力如何影響整個云探索之旅。有明顯的積極成果（財務、敏捷性、全球可擴展性等）和一系列挑戰(zhàn)（招聘、培訓、對未知的恐懼等）。為了有效地構(gòu)建一個能夠滿足每一位高管需求的不斷變化的 IT 環(huán)境，我們需要首先深入了解這些目標和挑戰(zhàn)，然后思考如何簡化實現(xiàn)目標的過程，并應對可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。介于兩者之間。

提供明確的目標。鑒于將技術(shù)與業(yè)務相結(jié)合的重要性，您還應該調(diào)整團隊角色，以幫助他們了解哪個平臺最適合他們——尤其是在推動業(yè)務增長方面。在我個人與高管的早期經(jīng)驗中，我天真地認為只要給出明確的指示，就會嚴格執(zhí)行。硬道理告訴我，只有通過反復的溝通，員工才能準確地跟隨并堅持下去?？偠灾萍夹g(shù)為員工開辟了無數(shù)新的發(fā)展機會，只要他們愿意學習it外包服務，就會有無數(shù)新的方式為他們的業(yè)務做出貢獻。

制定（打破）新規(guī)則。大多數(shù)傳統(tǒng)的 IT 運營模式無法讓您充分發(fā)揮云技術(shù)的潛力。面對優(yōu)步等眾多創(chuàng)新企業(yè)不斷創(chuàng)造新技術(shù)、實現(xiàn)快速運營的時代it外包服務，每個人都必須致力于制定新規(guī)則，以確保自己的企業(yè)不被時代淘汰。而這項工作只能由 IT 主管完成。此外，必須在公司結(jié)構(gòu)的各個層面防止所有違規(guī)行為。

在接下來的幾周里，我將進一步探討這三點。如果您有這方面的經(jīng)驗和經(jīng)驗，歡迎分享！

革命尚未成功，同志們還要努力！

關(guān)于作者

斯蒂芬奧本

Orban 于 2014 年 9 月加入亞馬遜 AWS，擔任企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理。 與企業(yè)技術(shù)主管合作，分享有關(guān)云如何實現(xiàn)業(yè)務成果、加速創(chuàng)新和簡化流程的經(jīng)驗和戰(zhàn)略。在加入亞馬遜 AWS 之前， 曾擔任道瓊斯首席信息官 (CIO)，在那里他介紹了現(xiàn)代軟件開發(fā)方法、降低成本并通過利用 AWS 和其他軟件即服務 (SaaS) 合作伙伴執(zhí)行云優(yōu)先政策。這些轉(zhuǎn)型變革加快了產(chǎn)品開發(fā)周期并提高了所有業(yè)務線的生產(chǎn)能力，包括《華爾街日報》、道瓊斯通訊社和 . 還曾在湖北 IT 公司 (LP) 工作了 11 年，并在股權(quán)和消息平臺方面擔任過各種領(lǐng)導職務；2008 年，奧本創(chuàng)立了彭博體育（ ）并擔任首席技術(shù)官（CTO）。