面對同質競爭的基本判斷，“求同存異”的基本原則同樣適用于商業競爭。 但如何看待這些異同，至少需要探討三個關鍵點。

美國著名戰略專家邁克爾·波特提出了經典的成本領先、差異化和集中化三大戰略。 在這三種基本競爭戰略形式的指導思想下，商業競爭幾乎總能根據實際需要在價格、功能、服務、品牌、渠道等方面確立自己的競爭優勢。

然而，競爭通常是一個多動態博弈的過程。 在這個過程中，經過多輪競爭，往往會陷入價格戰和促銷戰的困境。

具體到基礎電信服務行業，隨著競爭的加劇，電信運營商似乎越來越感覺到套餐資費、網絡服務和終端產品的差異化，實際上越來越同質化，最終表現集中。 為了變成價格戰，這對用戶端的認知也有很大的負面影響。

電信運營商同質化競爭嚴重嗎？

因此，以用戶為中心，強調用戶體驗，似乎成為電信運營商迫切需要提升的關鍵競爭力。 為適應提升用戶體驗的競爭趨勢，電信運營商也注重線上服務、線下營業廳服務和個性化客戶服務的差異化。

面對同質競爭的基本判斷，“求同存異”的基本原則同樣適用于商業競爭。 但如何看待這些異同，至少需要探討三個關鍵點。

首先，運營商的同質化競爭真的嚴重嗎？

簡單回顧一下，在2G時代，電信運營商提供的服務品類還不夠豐富，但那個時候似乎沒有聽到同質化競爭的強烈聲音。 根本原因是整個市場都在上升，市場規模持續高速發展，大家都在忙著搶占增量市場。

3G時代，網絡提速迅猛，市場上提供的服務種類非?；钴S。 隨著OTT業務的出現，電信運營商在產業鏈上的影響力逐漸開始下降，但同質化的現象在當時似乎并沒有被聽到。 一個強大的聲音，認真對待它的競爭。

還是那句話，根本原因還是整體市場在快速演進。 雖然中國電信收購C網獲得了移動網絡業務牌照，增加了競爭對手，但中國電信仍有3G移動網絡的發展紅利。

三大運營商也對流量管理提出了前所未有的期望it服務外包，從而在具體的流量定價策略上構建了更為復雜的計費體系。 流量的計費方式也各不相同：一般流量包、流量池、定向流量包、全國流量包、省內流量包、本地（城市）流量包，總之足夠精明的消費者在流量包智商出現之前就付費了. 不夠。 似乎沒有普遍的觀點認為競爭同質化是嚴重的。 但是，為進一步助力創新創業，改善基礎通信服務和民生，國家大力支持“互聯網+”行動，激發有效投資和消費，培育發展新動能。 2015年4月以來，電信運營商實施“提速降費”政策，此后幾乎年年都有“提速降費”訴求。

此外，國際漫游、國內流量漫游等資費也需要大幅下調或取消。 援引截至2018年11月的不完全統計數據，中國移動移動上網流量平均單價同比下降61%，國際漫游流量平均單價下降50%。

中國電信固網寬帶單價較去年底下降40%以上，移動互聯網流量平均單價下降65%以上。 中國聯通移動互聯網流量平均單價較2017年底下降57.4%，家庭寬帶資費下降41%。 隨著5G網絡的發展，移動互聯網流量和寬帶價格將繼續保持較大的降費幅度。

結果，運營商無意識的“價格戰”，特別是自推出所謂的“無限”套餐或互聯網套餐以來，多年來一直陷入一場迅速而激烈的關稅戰，越來越多的人允許它. 相信電信運營商之間的競爭越來越激烈。 此外，移動端競爭運營商的聲音較弱，同質化的感覺更為堅定。

回顧這個過程，我們可以看到運營商的同質化競爭。 事實上，自4G網絡推出以來，尤其是“加速降費”政策實施后，業界已經對基礎電信這個競爭行業做出了判斷。 此外，隨著市場滲透率的提高，對用戶的爭奪已經進入存量用戶階段。

雖然電信運營商和一大批互聯網應用公司合作，提供更豐富的內容服務，但似乎還是缺乏差異化，大家比較同質化。

作者認為，運營商判斷“相同”的程度存在偏差。 現實情況是，運營商的競爭差異還是非常普遍和明顯的，這取決于三大運營商的資源稟賦和團隊氣質差異。

特別是中國聯通進行了混改。 中國移動的投資行為更加多元化，三大運營商的差異化特征更加明顯。 競爭同質化可能永遠不會成為主基調，因為運營商在競爭策略的運用上總是千差萬別。

比如在特別短片《什么是頁面》的宣傳中，中國移動參與的痕跡很明顯，盡管中國電信和中國聯通的各種文案也隨之而來。 但這更多體現在大家更注重追求差異化的理念上。

因此，對運營商競爭日益不同的判斷是基礎通信服務業發展的瓶頸，目前仍處于“提速降費”嚴格約束下的無奈境地。 政策。 綜上所述。 第二，以用戶為中心，哪些點是不同的臨界點？

以用戶為中心，提升用戶體驗，在不同的階段有不同的臨界點。 如今，在4G大流量、大寬帶階段，資費和終端的差異已經不那么明顯了。

但是網絡的體驗在用戶規模、速度、穩定性和網絡覆蓋等方面要高很多。 所以，在網絡服務的體驗上，不是同質化的問題，恰恰是證明網絡差異化能力的問題。 至于哪個網絡更好，就不多評論了。 不同地區的不同情景之間的差異仍然很明顯。 這仍然是運營商爭奪用戶的核心競爭力。

此外，還投入了大量資源，利用大數據、人工智能等技術提升服務能力。 這也是提升用戶體驗的一個原因，比如在客服中引入人工智能。 但對于用戶來說，如果基本的服務質量有保障，沒有瘋狂的套餐消費行為，客服還愁什么。

但是，在找客服的時候，客服比較麻煩，用戶自己往往不能有效解決，反而增加了新的插件。 客戶服務機器人、問題的答案或嚴格的問題選擇過程的設計目的不是為了提升體驗，而是為了增加怨恨。

還有一項被詬病的商務辦公服務。 這是進入商務大廳的最后手段。 營業廳是運營商有效提升用戶體驗的核心窗口，亟待加強。

隨著出境旅游的增多和出境通道的問題，運營商在資費、服務流程等方面不斷完善。 但外出的普遍反映，華為的體驗最好。

所以，對于運營商來說，這是提升用戶體驗的轉折點，如果是網絡服務質量和業務流程，除了套餐費用，這可能要下功夫解決用戶最大的痛點。 . 方面。

盡管運營商在基于Web管道的應用和內容上不斷創新和差異化，但這些都不是提升用戶體驗的購買點。 綜上所述，網絡基礎服務并不是同質化的，差異性還是比較明顯的。

三、強調用戶體驗，如何評價性價比？

從目標管理的角度it服務外包，選擇競爭策略，或優化內部管理，提高效率，降低成本，或引入新用戶以吸引更多用戶，或增強優勢和功能，增強積極性，或激發獲得更多付費的興趣，或提升滿意度。 總之，以用戶為中心提升用戶體驗需要額外的投入。 因此，如何有效地評估提升用戶體驗的投入和產出并不是一件容易的事。

例如，運營商投資客戶服務資源以提高客戶服務指標，特別是避免一些可能的越級投訴，有時可能具有成本效益。 每增加一個百分點，可能會大大增加需要投入的資源比例。 此次升級對用戶體驗提升了多少？ 例如，如果網絡覆蓋跨區域，提高網絡覆蓋和信號穩定性，解決方案可能不是一個短期過程。 在這種情況下，投入的資源大于改進客戶服務指標的投入。 這本身并不是所謂的同質化競爭造成的問題。

另外，不同的運營商和互聯網公司之間的合作，應用和內容的引入，提供資源的能力不同，所以提供的內容服務也不同。 這確實是一個成本效益的問題。

總而言之，對于運營商來說，同質化競爭的意識和判斷越來越嚴重。 作者不同意。 相反，家庭之間的差異僅在基本互聯網服務方面仍然很明顯。 同質化更多是基于一定的政策執行壓力和一些不足以實現差異化的掩蓋。

差異化是與成本效益相關的另一個矛盾。 但即便如此，最好還是先縮小基本 Web 服務的差距。 當各個家庭的網絡服務能力真正同質化后，再談更有??效的差異化。