采購是貨運管理的重要組成部分。 一般認為，一家公司的運費成本約占其銷售額的7-8%。 但在制造企業中，材料采購價值平均占銷售額的53%，如果算上資本投資設備采購，將占到56%。 事實上，作為一項超過企業產值一半的成本支出活動，對采購實施有效的管控非常重要。

什么是采購外包？ 詳細解釋！

事實上，權威機構的研究表明，貨運外包的下降幅度可能會增加，但據咨詢公司稱，2001年法國采購外包市場規模約為48億歐元，預計將下降至97億澳元。美元到2005年。復合平均下降率（CAGR）為19.3%pc外包公司，遠超日本3PL市場的實際年下降率水平，也低于業務流程外包（BPO）市場的預期CAGR。

感受：采購外包正在成為供應鏈管理未來發展的重要方向。 采購服務提供商 (PSP) 為許多企業提供采購規模經濟、產品和服務專業知識以及相關基礎設施。 采購和分析技術的進步為整個供應鏈提供了更好的可見性和可控性，為企業有效管理采購外包關系提供了技術手段。

一、典型的采購外包案例

20世紀90年代初期，當()調整其供應鏈運作方式時，發現供應商降低了直接材料的價值，而分銷商則降低了間接材料的價值。 因此，公司的采購管理團隊決定將間接材料的采購外包，減少供應商數量和發展合作伙伴關系，重新審視波長，減少會計和行政文件。 采購管理小組由采購、制造和產品設計、財務、材料管理和車輛聯盟參加。 在評估了許多潛在供應商之后，C&B 成為了一家采購服務提供商 (PSP)。 C&B公司作為的外部采購助理，代表向供應商下訂單，并負責倉儲、質量控制、供應保證、交貨和開票，并幫助選擇供應商。

C&B的任務是與木星一起，通過提高流程效率、加強組織管理、降低采購價格等措施，實現采購成本每年降低5%的目標。 付款是使用電子資金轉帳 (EFT) 系統進行的。 使用EDI系統進行訂貨、收貨、驗貨和發貨。 采購需求每晚更新 7 次，訂單取自距離鞋廠 10 英里的分銷商倉庫。 專門從事采購和供應管理服務的公司稱為采購服務提供商 (PSP)。 公司于2001年首次報道了PSP市場的出現，PSP被定義為：“一個業務流程整合采購技術和產品、供應商開發和供應管理專業知識，為客戶提供高度個性化的采購解決方案的外包公司。作為一種延伸公司現有采購部門，PSP幫助管理采購流程和采購目錄，在公司覺得有改進機會但缺乏專業技能的時候，幫助公司改進采購流程。”

二、采購重視不夠

在激烈的市場競爭環境中，企業將感受到控制成本和追求利益最大化的巨大壓力。 由于公司一半的銷售收入用于外包材料和服務，因此采購優化是實現這一目標的主要手段之一也就不足為奇了。 研究表明，制造企業約55%的銷售收入用于訂購產品和服務，其中約60%用于購買實物，約40%用于購買服務。 對于服務企業來說，采購產品和服務的支出僅占營業收入的15%左右，但從采購支出結構來看，只有20%左右用于實物產品采購，其余80%用于采購。用于采購服務。

眾所周知，采購成本的增加與運費成本的增加是一樣的，其對公司凈利潤的貢獻是1:1的對應關系。 為此，采購過程控制的供應管理關系作為企業貨運管理或供應鏈管理的重要組成部分，在一定程度上決定了企業的總成本結構和對客戶需求變化的響應能力。 然而，一項針對英國和法國公司的研究發現，即使是最大的公司也缺乏必要的技能、專業知識和相關技能，無法在供應商選擇、采購執行和供應管理流程中有效管理各種材料和服務的采購。 基礎設施條件。 總的來說，企業采購戰略的缺陷主要表現在以下幾個方面：

1. 一般來說，企業對戰略供應商的采購支出不到其采購總支出的一半。

2、近70%的企業一直以來都是按部門或車間做供應商選擇決策。

3. 近三分之一的采購是未經約定的所謂“自主”采購。

4. 大多數企業對最具戰略性或高價值產品的采購支出明細知之甚少。

5、很少有公司有標準化的供應商選擇決策程序和采購流程。

6、對于大多數企業來說，采購總成本的結構并不清晰。

7. 對大多數公司而言，供應商選擇、采購執行和供應管理活動是勞動密集型、耗時且手動的。

8. 采購在手動和配置文件控制技術的應用方面落后于其他公司職能。

因此，采購已成為許多公司的無效資產。 由于采購流程有缺陷和采購支出不佳，公司每年損失數十億歐元。 這是一個巨大的浪費。

三、采購外包發展情況

由于上述原因，許多企業開始將次優的采購活動和無法很好控制的采購項目交給高度專業化的PSP。 在過去十年左右的時間里，公司不斷縮小其核心競爭力的范圍，同時將其余部分外包出去。 最常外包的業務活動包括差旅服務、員工福利、薪資和其他金融活動。 然而，企業現在越來越多地外包供應鏈管理流程，這些流程以前被認為是它們的核心競爭力，例如庫存管理、物流服務、產品制造，甚至產品設計和客戶服務。 長期以來，采購外包一直是業務流程外包（BPO）的必然延伸。

事實上，企業已經將大型BPO項目的采購悄悄外包了好幾年。 例如，旅行社仍然為企業客戶管理旅游資源和購買旅游服務。 如今，大多數工業產品分銷商在“單一供應”關系安排下管理其客戶的所有采購支出。 集團采購組織 (GPO) 在醫療保健等專業行業中一直很常見。 合同制造商 (CM) 通常代表其客戶協調和管理整個供應網絡。

近年來，基于網絡的采購技術（電子采購、在線供應商招標、逆向拍賣、在線交易）和價值分析工具的發展提供了必要的可見性和有效的控制手段。

四、采購外包原因

不應將外包簡單地視為企業剝離資產或減少日常管理費用的一種手段。 這些自私的觀點確實可以在短期內使企業受益。 但是，如果這些戰術外包方式不能支撐企業未來的衰落和業務發展，從長遠來看很可能會失敗。

采購外包要想成功，就需要把外包看作是提高企業采購供應管理整體水平的一種方式，即把低效的資產或流程轉移到能提供更大規模經濟的第一訂單上。 、流程效率和專業知識。 三是提升采購價值。 也就是說，如果企業自身不能有效管理采購流程，或者采購流程不支持企業的差異化競爭戰略，那么就應該考慮將采購活動外包。 企業通過采購外包可以獲得三大收益：

1.降低成本

根據咨詢公司的研究，這些將具體采購流程或采購項目外包的公司，材料采購成本平均下降10-25%。 有時，特定采購項目的采購成本可能會增加 30%。 PSP之所以能夠將采購成本提高這么多，主要是因為他們擁有豐富的產品采購經驗和市場知識，成熟的采購流程，掌握著大量客戶聚集的采購量。 PSP 必須服務于許多客戶。 這些規模經濟使他們能夠采用最新的技術和設備，并將使用該基礎設施的成本分攤給所有客戶。 因此，個別采購流程，例如緊急雇用合同工，或執行和管理小批量商品采購，可以比大多數企業自己進行的更有效和更具成本效益。

由于 PSP 自行管理流程并擁有運行流程所需的資源和資產，因此外包采購的公司可以以極低的風險獲得上述所有好處。 因此，采購外包應被視為一種將形成固定成本的固定資產轉化為形成可變成本的流動資產，并能迅速改變和調整以滿足客戶動態需求的一種經營策略。

2. 獲得流程和專業知識支持

成本增加并不是外包采購的唯一原因。 PSP可以為客戶提供一流的采購技術，以及開發和使用這些技術的有效途徑。 只有PSP才能以網主身份提供一流的采購解決方案。 該研究否認采用萬維網主機進行采購解決方案只會增加實施成本和采購周期時間，并因為使用在線采購和其他內部技術而增加風險和負擔。 與普通應用軟件相比，主機采購解決方案速度提升60%，成本降低40%。

只有PSP能夠借助往年人工調配采購的經驗和技巧，進一步優化采購成本，縮短采購周期。 大多數PSP還提供改進咨詢、供需雙方磨合、協議一致性初步審查等規劃和戰略協助。

其實，這并不是說這些已經投入人工采購的企業不能外包采購。 相反，PSP 可以為尋求最大化其在線采購技術投資價值的公司提供供應管理和基礎設施支持。 因為他們為多個客戶提供服務，所以大多數 PSP 管理著一個省級或地區供應商網絡。 許多 PSP 還使大多數供應商能夠提供和管理產品目錄、接受訂單和交換電子消息。 能不能一些比較領先的SPS也提供電子發票、電子支付、電子清算和爭議解決服務。

研究表明，公司為每次購買平均支付 40 至 80 英鎊的交易費用，并花費一個多月的時間來完成賬戶付款。 將此流程手動化可以將成本削減一半，并將付款周期縮短至幾天。 事實上，這大大提高了采購效率，并有可能通過與供應商協商，提高“提前付款”的激勵折扣。

據悉，大多數PSP還可以應用電子技術來擴大企業從現有供應商處接收訂單的能力。 這些供應商的擴張對電子采購至關重要。 2001年研究發現，典型的電子采購平臺只有30家供應商參與。 供應商的電子接單能力限制了采購量，企業只能通過自己的電子采購系統進行采購。 據悉，平均只有18%的非生產資料采購支出是通過電子采購平臺進行的。

采購支出不佳的另一個主要原因是許多企業缺乏足夠的專業知識和策略來尋找和管理特定的采購項目。 案例研究也說明了這一點。 一項針對日本和亞洲公司采購的實證研究發現，平均而言，公司使用戰略采購采購的采購費用不到其采購部門支出的一半。

可以看出，雖然最大的公司可以在單個商品的尋源和采購過程管理中使用外部專家的知識和技能。 這對間接物資和服務的采購尤其有利，因為間接物資和服務的采購占公司分部支出的30-60%，而大多數公司一直沒有很好地控制這部分采購支出。

只有PSP才能提供廣泛的產品專業知識，在更大范圍內找到合適的供應商，并具有豐富的供應商管理經驗。 并且，與普通企業一樣，PSP在個別特定商品的采購上也會表現出更大的競爭優勢。 因此，企業在考慮采購外包時，應對各PSP的競爭優勢進行綜合評估。 企業可能需要維護多個采購外包關系，以實現更好的成本覆蓋和流程管理。

3、聚焦核心競爭力

采購外包讓企業專注于真正的核心競爭力。 例如設計新產品、開發和服務新客戶。 特別是，它可以讓企業避免為這些非戰略性、非資源保證的采購項目建設和維護現代基礎設施的負擔。將次優采購活動委托給第三方可以幫助企業在特定領域快速獲得更大的收益

如今，公司逐漸將采購活動移交給 PSP。 近 20% 的大公司已經將至少部分采購活動外包。 但據估計，采購外包的市場規模不到整個業務流程外包市場的5%。 然而，傳統咨詢公司和集團采購組織（GPO）非常看好采購外包市場的潛力。 我們熟悉的一些領先的 ??PSP 包括 IBM、AT、ICG、ePlus 等。

5. 什么樣的采購活動是外包的？

在某種程度上，采購外包可以被視為一種經典的制造與購買決策。 為了決定哪些采購活動應該外包，公司必須對其采購流程和采購支出的競爭優勢進行全面的差異分析。 如果企業對個別具體產品的履約能力和采購支出有更深入的了解，就必須以一流企業為參考進行模型分析。 企業只有真正了解哪些采購、哪些采購流程必須作為核心業務，才能知道哪些采購活動應該外包。

首先，要從兩個關鍵方面評估企業的采購競爭力。 一是評估采購項目的戰略價值和采購成本的可控性。 二是評估企業自身的專業知識和基礎設施是否支持特定的采購項目，是否支持有效管理采購項目所需的相應供應商開發、采購和供應管理流程。

一、戰略價值

產品和服務的相對戰略價值主要取決于其對制造、分銷和差異化戰略的影響。 采購計劃的戰略價值還取決于產品和服務在市場上的獨特性和可用性。 Intel 4 微處理器對 PC 制造商具有很高的戰略價值，因為它在市場上具有競爭力的處理速度和品牌可用性。 然而，動態隨機存取存儲器 (DRAM) 對制造商的戰略價值可能較低，雖然它可能占整體生產成本的很大一部分，但它目前是供不應求的商品部件。

應該認識到，具有高戰略價值并不一定意味著該項目應該從外包清單中剔除。 還是用前面提到的個人電腦制造商的例子，如果合同承包商——很可能是合同制造商（CM）——與供應商關系良好，可以協商更好的供應條款，它仍然會考慮英特爾芯片和 DRAM 的采購外包。

大多數企業為了控制自己最具戰略意義的采購活動，配置相應的資源，努力培育采購競爭優勢。 因此，公司不會外包所有戰略采購活動。 此外，許多公司利用外部服務提供商（包括采購服務提供商、咨詢公司和電子采購解決方案提供商）的基礎設施和服務來增強其固有的競爭優勢。 此時，中標公司將提供有關供應市場的知識、供應商發展戰略、供應商資格審查或在線“做市”（-）能力。

2.成本管理

費用管理需要審核采購項目的分支支出，項目支出是否起到了很好的杠桿作用。 公司利用采購支出的能力取決于就特定采購項目商定了多少分支機構支出，以及使用了多少供應商來實現該特定項目的采購。 協議采購越少，供應商使用的越多，往往說明企業對采購支出的控制力較弱。

具有諷刺意味的是，采購支出的剖析傳統上一直是外包采購活動。 為什么？ 因為采購支出的數據分布在企業內部或不同企業之間的各個獨立系統中。 而很少有公司能夠有效地收集、整理、分類和分析這類數據。 因此，許多公司需要第三方的幫助來進行采購支出分析，以確定哪些項目可以外包。

例如，辦公用品和維護、維修和運營 (MRO) 產品等間接材料的戰略價值相對較低，對于特定產品，其采購成本占分支機構支出的比例較小。 更小。 大多數企業對間接材料的采購控制相對薄弱，亂采購發生率高，供應商眾多。 因此，很少有公司能夠有效地利用其間接材料采購的杠桿作用。

公司必須特別仔細地研究采購成本的結構。 此外pc外包公司，在企業高層檢測采購成本很容易導致錯誤的供應商開發和采購計劃決策。 例如，服務占大多數公司采購成本的54%，具有很高的戰略價值，這取決于服務的類型和公司對服務的需求。 具有高戰略價值的服務采購可能包括廣告、咨詢和運輸等。 戰略價值較低的服務采購可能包括建筑維修、旅行服務和餐飲等。 服務采購管理的另一個挑戰是，41%的服務采購并非由企業的采購部門控制，這也反映出企業尚未制定標準的采購和管理服務程序。

3.競爭優勢

了解企業采購支出的結構只是確定哪些采購項目適合外包的第一步。 公司還需要評估自己管理特定采購支出的專業知識和能力。 可用于評價企業內部專業知識和管理能力的方法包括：

(1)根據各采購類別估算采購成本，同時審視其占用的內部資源。 非常注意目錄主管如何跟蹤市場變化和供應商能力。 一定要衡量每個采購項目占用的特定資源占公司總采購支出的百分比。

（2）查看現有各商品采購協議的更新程序和更新周期。 密切關注供應商選擇決策是在車間、部門還是公司總部做出的。 還需要審查在用供應商的選擇過程是否一致和嚴謹（如果日志主管使用“價格比較”的方法更新協議，則考慮聘請外部專家）。

(3) 與一流的采購機構比較價格、條件和程序。 示例性數據可從采購商會、貿易出版物和咨詢公司獲得。

4. 基礎設施采購

公司現有采購基礎設施的價值可以用項目成本與采購交易成本的百分比來評估。 生產設備等資本設備通常很有價值，但與其總成本相比，交易成本相對較低。 此外，與貨物價值相比，高價值、大批量的采購項目，如間接材料，采購交易成本相對較高。 一個典型的情況是，此類產品的購買價值通常在每筆訂單100-200港元之間，但與其購買活動相關的平均交易成本卻高達114歐元。

如此高的交易成本率使得間接材料的采購更適合人工采購系統和外包。 采用電子采購的企業已經取得了提高價格、提高履約率、縮短訂貨周期和增加交易成本的效果。 然而，如前所述，供應商的無能和次優的采購選擇導致許多電子采購解決方案的優勢黯然失色。 已經投資于電子采購的公司可以將此活動外包給 PSP，以增強和擴展此投資的價值。

6. 找到合適的 PSP 合作伙伴

一旦確定了易于外包的采購活動，企業就必須對潛在的承包商進行匹配分析。 檢查PSP時，應注意以下問題：

1. 在此領域的專業知識——對所要購買的產品或服務有深刻的了解。 為了解供應商管理哪些采購項目，每個項目都分配了數名專家，并涉及數名供應商。 （后一種激勵是關鍵，因為一些產品和服務的供應商冒充PSP，以成為企業特定采購項目的唯一貨源）。 密切關注 PSP 如何評估和管理供應商行為。

2. 流程管理專業知識——PSP 需要展示如何選擇供應商、采購商品和管理供應。 查看供應商的方法并確定它是否支持您的組織所需的流程。 初始“機會評估”將對承包商的競爭優勢進行簡要評估。 在此早期互動期間，PSP 剖析了公司的采購合作伙伴、供應戰略、組織結構和業務需求。 基于這項工作，PSP將提供一個新的設計藍圖，展示他將如何幫助企業處理每一個采購項目。 這個過程恰恰能充分體現PSP的服務能力和水平。 機會評估還有助于預測服務水平和預測投資回報。

3、技術層面——考察供應商使用的采購應用軟件（即能否提供一流的人工采購功能？能否提供人工手段支持從生產到付款的全部或部分流程？流程？可它提高了公司現有采購手冊系統投資的價值？）； 基礎設施（即PSP是否具備高可靠、完備、安全、可衡量的技術體系和宿主環境？）； 和服務（也就是說，他們是否有使用和管理采購應用程序的經驗？是否有服務水平協議 (SLA) 來支持所提議的服務產品？）。

4. 供應商網絡和激活功能——如果手動采購很重要，請查看提供預建供應商和服務網絡的 PSP，允許其他供應商管理產品內容并在線完成交易并啟用電子通信。 非常注意在 PSP 的網絡中激活了哪些提供商，以及如何使用它們來滿足企業的需求。

5. 服務能力——評估PSP提供的增值服務，包括整體服務水平、技術工具、線上線下支持、人員培訓等。

6. 全球化支持——根據需要采購的項目，看PSP是否有管理國外供應商的經驗。 跨國公司要求 PSP 在其開展業務的任何地方都有商業存在。

7、客戶口碑——與PSP現有客戶聊天，否定供應商的說法和服務水平。 如果可能，與這些與您有相似需求的客戶進行溝通。

7.促進持續改進

供應經理必須明白，將采購活動的管理外包并不意味著他們放棄自己的責任。 為確保采購外包的成功，企業必須完善采購過程和采購支出的監控機制，以及對承包商績效的評價和考核機制。

這些要求必須在協議中詳細說明。 包括 SLA，例如成本節約、技術支持和性能目標。 SLA還應包括具體的、過程特定的指標和基準，如采購價格的增加、滿足改進的要求、增加的管理成本和縮短供應周期等。 PSP 應按商定的時間間隔向家庭報告這些指標的實現情況。

大多數 PSP 提供某種形式的基于價值的定價，其中成本增加取決于預期返回給客戶的價值。 這個“價值”通常取決于 PSP 管理的采購量以及它認為在每個采購項目上可以實現的平均節省。 協議應包括對不遵守規定的處罰和對超出預期的獎勵。

從嚴格的預算角度來看，企業最好仔細制定收入或收入分享合同。 根據此類條款，采購承包商可以從他創造的成本節約中獲得自己的份額。 這些安排的前期成本相對較低，企業可以嚴格控制預算約束。 然而，此類安排需要明確規定的績效標準和有說服力的評估，以確保對所有相關方的公平補償。

最后，采購外包協議還應賦予企業在必要時變更或終止外包關系的選擇權。

外包也需要企業做更多的管理改革。 企業需要謹慎管理采購業務流程向承包商的轉移，并確保企業內部人員有很高的積極性來運作新的采購關系。 如果承包商聘用部分公司現有的采購人員，將有利于解決這一問題。 這些跨公司的交流與合作依賴于對業務流程、企業文化和人際關系的深刻理解。

一旦采購外包關系開始，企業必須確保掌握供應管理知識和流程管理技能。 這種知識的轉移可以確保企業在決定撤回采購活動時能夠繼續經營。 In fact, in the field of , often rely on the and of full- to learn the rules of , new and . Today, many using full- are to e- and back in-house.