運維工作往往處于救火狀態，忙碌而辛苦，結果很肉欲，有時還會面臨“燈下一片漆黑”的問題。 原因何在，又該如何破局？

苦苦思索了幾天，想不通。 忽然，我覺得眼前一亮，頓時心頭一陣熱鬧。 技術運維要像業務一樣進行，系統先進，流程清晰，有平臺支持，人才有保障。

該系統應該首先被記錄下來，最后由機器控制。 除了做到“有法可依”，系統文檔還必須“觸手可及”。 在制度建設上，要做好分層、制度、方法、程序、手冊等工作。 不同的級別負責不同的事情。 在系統檢索方面，可以使用云文檔系統，使系統檢索更加方便。 今后要進一步實現制度實施的機械化，使有形的制度融入無形的管控之中。

該進程必須聯機并已實例化。 線上流程支持裁剪，實例化所有流程場景。 你只需要在指定的進程中選擇使用哪個實例即可，不需要做任何判斷。

細化流程中各環節的職責，通過職責預定義明確各環節的權責，明確服務等級和響應時間，防止事情上推諉扯皮。 之后，要加大管控分析力度，進一步優化職責和流程。

對于平臺來說，需要實現面向服務的方法和集成平臺功能。 實施方式要面向服務，固化實施方式才能保證變革的質量。 方法可分為基于文檔的、基于腳本的、基于菜單的、基于工具的（手動的）、基于平臺的和基于智能的。 要繼續把實施辦法推上新臺階。

整合平臺功能。 一方面要合理分工，將平臺基礎功能的實現和運維功能的實現分開，充分發揮自己的專業性和積極性。 同時，通過數據驅動的整合，對系統平臺的持續優化和改造，實現多種功能的融合，從而簡化提質增效。

人員要專業化、綜合化。 要組織上崗前培訓，持證上崗，上崗考核，實現人員專業化。 同時，人員的能力也要向融合化、管理化方向發展it運維，培養T型人才。

在具體工作實施上，應如何積極謀劃，力爭破局？ 我覺得可以從以下五個方面入手：

1.切入痛點，防患于未然

所謂痛點，就是領導關心的事情，員工付出很多精力卻收效甚微的工作。 生產突發事件、晨會后續事件，是中心領導最關心的事情。 以生產突發事件為例，詳細分析如何做到“早發現、早定位、早處置、早恢復、早驗證”。 在快速恢復生產的前提下，考慮如何保留場地，明確原因，確定后續處理措施，完善制度和規范，防患于未然。 同時，可以把這類問題變成運維生產案例庫，定期學習、總結、復習，讓前世不忘后世之師。

從上午會議的后續事件來看，應用版本質量已經成為阻礙生產運維質量的重要因素。 我們應該繼續前進，確保完成開發、測試和調試。 在開發階段考慮運維非功能規范。 應用版本在投入運行前必須經過全面測試。 操作過程必須在測試環境中演練。 投入運行時，必須考慮應急預案和保障人員。

止沸湯不如疏通鍋底。 只有持續改進，追根溯源，從源頭上解決這個問題，才有動力深入精耕細作，精益求精，實現運維的理想價值。

2.打好基礎，化繁為簡

抓好基礎工作，梳理好各人負責的工作關系，注重跨系統、跨部門、跨部門的工作銜接，實現端到端的完整工作流程，防止出現斷開的鏈接或無人區。

同時，將工作實施方式從文檔化、腳本化、工具化升級為平臺化，通過服務固定有效方式，簡化工作，提質增效，減少對質量的影響。實施人員。 依靠。

3.打破壁壘，加速賦能

目前我們使用的運維管理工具或平臺很多，比如流程平臺ITSM、云管理平臺CMP、自動化平臺、配置管理平臺CMDB等，但是目前這些平臺和系統之間的數據是碎片化的，不能相互通信。 有效的整合降低了工作效率。

我們需要以API的形式實現平臺間的服務調用。 同時，將一些功能轉化為服務，讓不同的工具平臺通過數據驅動協同工作，提高工作效率和工作質量。

4、精益管理，合作共贏

在技??術架構、管理策略、應用運維等方面進行精益化管理，同時要換位思考，與開發部門、業務部門合作共贏。

從技術架構上來說，無論是私有云還是公有云，都可以分為IaaS、PaaS、SaaS。 每一層都應該向下授權。 當下層需要本層的資源時，可以很方便的提供，而不需要下層關心具體的實現方法。 當本層發生變化或故障時，通過冗余、雙活、遷移、隔離等機制減少對下層的影響，防止操作或故障的蔓延。

在管理策略上，繼續建立各項管理措施，逐步實現網上管理、數字化管理。 比如我們的性能和容量管理策略，不僅要滿足應用系統的容量需求，還要考慮性能需求。

在應用運維方面，力求權責平衡，同時與開發者、業務部門合作共贏。 權力與責任是一對矛盾體，“沒有權力的責任是地獄，沒有責任的權力是魔鬼”。 一方面，我們需要合理使用機制來阻礙應用程序的發展it運維，實現權責平衡。 另一方面，運維團隊要換位思考，更進一步，跨越應用開發和生產運維之間的職責差距，合作共贏。

五、人員轉型，全力前行

我們的工作目標是從運維轉向運營。 人員角色從運維工程師轉變為運維架構師、運維開發工程師、運維服務團隊。 整個服務理念、知識結構、技能和方法都發生了很大的變化。 組織架構、考核機制也應相應調整。

任重而道遠，時不我待。 只有充分發揮“只爭朝夕”的拼搏精神，充分調動廣大員工的積極性，埋頭苦干，才能實現運維價值最大化，完成人員轉型。