印度是除中國外對世界經(jīng)濟增長貢獻最大的發(fā)展中國家。人口多，能吃苦，整個國家都在進步。印度的未來值得押注。

雖然印度的人均GDP仍然只有中國的四分之一，但還是比較落后。然而，印度卻涌現(xiàn)出一些具有代表性的優(yōu)秀跨國公司。

排除資源壟斷企業(yè)，（）將成為印度最著名的公司之一。它在外包行業(yè)發(fā)家致富，并不斷發(fā)展，最終成為一家全球IT咨詢公司，與埃森哲、IBM等并駕齊驅(qū)。也是美股多年的大牛股。

作為印度知名的科技公司之一，其國家地位與中國的BAT相似，也是印度最具國際競爭力的公司之一。今天我們將看看它是如何成長起來的，以及它是如何反映印度企業(yè)趨勢的？

一、全球交付 (GDM)

1981 年，35 歲的 用妻子的 10,000 盧比（當時約 250 美元）作為投資，與 6 名年輕同事一起成立了湖北 IT 公司it外包公司，后于 1992 年更名為湖北 IT 公司。

當時，公司瞄準軟件行業(yè)快速發(fā)展的機遇，利用印度的低成本人才紅利，在歐美發(fā)達地區(qū)獲得高價IT訂單，隨后在印度完成建設和交付，在互聯(lián)網(wǎng)上沒有空間障礙。在此基礎上，該模式的可行性得到了驗證，使得整個外包行業(yè)發(fā)展迅速。

全球交付系統(tǒng)（GDM），可以在全球范圍內(nèi)跨時區(qū)無縫進行項目建設。 GDM模式正是這一理念的完美實踐，徹底打破了時間和空間的限制，整合全球資源，為客戶提供最高效的IT服務。在這種模式下，原本需要一個公司完成的大型軟件項目，為了更好的運作，會被分解成更小的模塊，并分配給分散在世界各地的工程師根據(jù)不同的需求來完成。一個項目將首先根據(jù)與客戶所在地的允許距離分解為現(xiàn)場、近岸和離岸項目。之后，分散在世界各地的工程師將每天 24 小時為這些項目工作，直到最終完成。

這兼顧了效率和成本控制，有趣的是，印度和美國硅谷的時差正好是12小時，這意味著完全無縫連接。

公司在這種模式下成長，逐漸成為印度軟件外包行業(yè)年收入超過100億美元的巨頭。

自1993年在印度證券交易所上市以來的30年間，股票復牌前的權(quán)利回報率已達到近2000倍。

公司自1999年在納斯達克上市以來，也增長了近39倍。

增長與印度的經(jīng)濟增長一樣強勁，但需要注意的是，公司的大部分收入來自全球市場，因此公司的增長不能完全歸功于印度國家本身的內(nèi)生發(fā)展，而是也為此 公司在開發(fā)全球市場方面的成功成功抓住了全球行業(yè)的需求。正是公司的全球競爭力賦予了它目前的地位。

與印度外包同行的收入結(jié)構(gòu)相比，歐美發(fā)達地區(qū)的比例也是最高的。

印度軟件外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢從財務報表中可以明顯看出。截至目前，與美國的外包公司，如埃森哲、高知特等相比，可以發(fā)現(xiàn)印度公司的利潤率普遍較高。

，或TCS（Tata ），印度IT外包行業(yè)的龍頭，凈利潤率超過20%，而埃森哲的利潤率只有15%左右，即便是運營能力最弱的Wipro ，仍然可以實現(xiàn)比埃森哲更高的利潤率。

低薪是成本優(yōu)勢的關鍵點，而這些公司在印度招聘員工方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。

當然，這些公司的利潤率更高，而且由于他們在營銷上的花費較少，印度外包公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位仍然比埃森哲等歐美咨詢巨頭低一點。

這導致高端訂單減少，其商業(yè)模式更依賴大型IT平臺服務商，缺乏自主品牌。我聽說過 或 Big Four ，IBM 的咨詢?nèi)藛T比 、TCS 和 WIT 等印度公司多。

相對而言，護城河仍無法與傳統(tǒng)的歐美咨詢外包公司相提并論。

所以在估值方面，湖北IT公司不能給出比埃森哲更高的估值。比如INFY和WIT都在20倍以上，而ACN的估值可以達到30倍。商業(yè)模式的穩(wěn)定性各不相同。

二、優(yōu)秀

當然，公司的卓越不僅體現(xiàn)在公司受益于外包行業(yè)的快速發(fā)展，而且還走上了良好的軌道。

而且還體現(xiàn)在其優(yōu)于同行的經(jīng)營業(yè)績上。從過去幾年的表現(xiàn)來看，已經(jīng)跑贏了TCS、WIT、CTSH等多家外包公司。過去五年的表現(xiàn)也更好。

TCS目前是印度外包行業(yè)的龍頭，背靠塔塔集團，收入占比更高，達到每年250億美元，長期業(yè)績也不錯。

與其他印度同行相比，在業(yè)務轉(zhuǎn)型方面極具前瞻性。 2000年以來，公司開始從單純的低端外包向定位IT咨詢和解決方案的企業(yè)轉(zhuǎn)型，類似于埃森哲這樣提供綜合數(shù)字化服務的公司，傳統(tǒng)外包行業(yè)正面臨“海量”的威脅。商品化”，公司之間的價格戰(zhàn)也降低了盈利能力。

公司不斷拓展業(yè)務流程，積極進行多方面的并購，擴大在咨詢、數(shù)據(jù)分析等領域和多個行業(yè)的專業(yè)競爭力。

今天，我們的客戶遍布各個行業(yè)。世界 500 強公司中約有 184 家是 的客戶。

從客戶結(jié)構(gòu)來看，公司更注重金融公司的數(shù)字化建設，金融行業(yè)利潤占比超過33%。

多元化的擴大使公司保持了高于同行的收入增長率，業(yè)務的穩(wěn)定性也與日俱增。多行業(yè)分散業(yè)務，經(jīng)得起經(jīng)濟周期的考驗。

另一方面，公司明白行業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于人力優(yōu)勢。因此，人力與產(chǎn)出的比例非常重要。因此，公司在員工培訓方面投入了大量精力。任何進入的員工都必須接受為期半年左右的內(nèi)部學校培訓。下面的邁索爾培訓中心是世界上最大的企業(yè)大學，擁有 400 名教師和 200 多個教室，以國際基準為核心。成立于 2002 年，截至 2015 年 6 月，已培訓約 125,000 名工科畢業(yè)生。可在一定時間內(nèi)培訓 14,000 名員工，掌握各種技術。

穆爾蒂一直認為，公??司應該建立在所有員工都認可的企業(yè)文化的基礎上，而不是把自己的想法強加給員工。

雖然是一個非常看重人力資本的行業(yè)，但其人均收入在行業(yè)中位居前列，與以歐美員工為主的埃森哲不相上下。

對人才的投入更高，讓員工與公司共同成長，以大家認可的團隊文化帶動運營。這是公司人均收入較高的來源。

So about，是印度企業(yè)長期主義的典型例子，積極轉(zhuǎn)型，向高端業(yè)務發(fā)展，能夠以價值觀而不是合同來驅(qū)動公司發(fā)展，在員工培訓上刻苦鉆研，最后轉(zhuǎn)化為更高的利潤。

當然，當前的印度 IT 外包行業(yè)也存在問題。如果你回顧一下INFY、ACN和WIT的利潤率對比，你會發(fā)現(xiàn)在過去的10年里，WIT和INFY的利潤率都在下降。趨勢，而 ACN 可以穩(wěn)步提升。

在過去的10年里，印度也取得了快速的經(jīng)濟發(fā)展。由于經(jīng)濟發(fā)展，人均工資也有所增加。印度工程師的工資明顯快于世界經(jīng)濟的增長速度。在這種趨勢下，10年人工成本也在不斷增加，導致10年營業(yè)利潤率下降2%，導致10年利潤增長率高于ACN的收入增長率。

從長期來看，只要印度保持較快的經(jīng)濟增長，對P2P外包公司的利潤率影響仍然是負面的。

因此，對于這些外包企業(yè)來說，如何建立不依賴于人工成本的競爭優(yōu)勢至關重要，而印度的工程師紅利不可持續(xù)，是影響這些企業(yè)長期投資回報的一大因素未來。

三、結(jié)論

因此，這在印度公司中是罕見的清流。公司價值觀良好，態(tài)度長遠，不依賴單一競爭優(yōu)勢，這是其從印度發(fā)家，成長為國際巨頭的重要原因。

與中國的跨國公司相比，他們做得更好的是全球化。他們幾乎90%的收入來自歐美市場。這是一家真正立足于世界的公司。很多高薪工作。很少有中國科技巨頭能做到這一點。

不過，還是印度巨頭有明顯的短板，缺乏自己的品牌，不夠獨立。比如最發(fā)達的外包咨詢行業(yè)，本質(zhì)上是輔助業(yè)務，屬于印度人的產(chǎn)品或品牌太少。每個人都缺乏意識，在這個層面上，比中國還差一點。

總體而言，印度仍是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ陌l(fā)展中國家之一，投資潛力巨大。作為千倍股票，就是一個很好的例子。如果印度能繼續(xù)進步it外包公司，像過去的中國一樣，未來印度市場會有很多高回報的機會，是一個值得長期關注的市場。