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IT 外包業(yè)務失敗的原因有很多——從不切實際的期望和缺乏管理到利益不一致和溝通不暢。有時問題出在 IT 服務提供商；其他時候，客戶有過錯。在大多數情況下，雙方應該分擔一些責任。

IT 外包失敗的原因有很多，但 IT 領導者可以在外包關系脫軌之前監(jiān)控和解決一些常見的問題指標。

IT 外包業(yè)務失敗的原因有很多——從不切實際的期望和缺乏管理到利益不一致和溝通不暢。有時問題出在 IT 服務提供商；其他時候，客戶有過錯。在大多數情況下，雙方應該分擔一些責任。

但是，IT 領導者應該留意即將發(fā)生外包災難的一些常見警告信號。在許多情況下，陷入困境的外包關系可以逆轉，發(fā)現(xiàn)這些外包沖突的主要指標可以讓 CIO（即使在最壞的情況下）限制整體損失。

高流動率

外包資源消耗的增加絕不是一個好兆頭。 “這可能意味著管理層做錯了什么，人們不喜歡為特定客戶工作，或者客戶沒有發(fā)揮作用，”外包咨詢公司 Pace 的業(yè)務轉型主管馬克說。交易的財務框架具有將服務提供商的工作推向成本最低的資源的意外后果。

合伙人兼技術交易業(yè)務負責人 Brad L. 表示：“外包成功的關鍵是供應商團隊有足夠的連續(xù)性，對客戶和服務有很好的了解。供應商人員的頻繁變動可能表明供應商將客戶帳戶用作培訓場，或者供應商支付的費用不足以留住員工。此外，領導或人際關系的某些方面可能會滋生不滿。”

為解決此問題，IT 領導者可以向其供應商索取組織結構圖并記錄人員變動。

領導層變動

孖士打律師行合伙人 J. Kriss 在解決涉及 IT 外包合同的爭議方面擁有豐富經驗，他說：“外包交易往往一開始就很糟糕，因為它們的資金來自財務或采購領域的領導層），但實際上反對該交易的運營領導層，供應商，或兩者兼而有之。同樣，對交易缺乏最低限度的了解可能會導致不必要的問題。客戶可以通過讓新領導了解關鍵的現(xiàn)成外包交易并盡快詢問他們對交易和供應商的看法來降低風險可能。”

思考：“如果新領導遇到任何無法解決的問題，就要盡快修改合同或行使合同權利it技術外包，以免在錯誤的交易流程上浪費時間和金錢。”

內部異議

同樣，當處理日常事務的直線經理不開心時，外包關系也會很快變得不穩(wěn)定。

說：“通常，為了對交易保密，這些人不會就合同的訂立方式提供太多意見。合同公布后，他們開始抱怨或試圖破壞交易，因為他們沒有”我不喜歡交易要求他們做出的改變。”

在簽訂外包合同之前，IT 領導者通常可以通過適當的變更管理工作來預防這個問題。但是，如果員工有效地反對這種安排或透露重要的新信息，IT 領導者應該盡快重新審視這種關系及其條款。

對創(chuàng)新漠不關心

如果您所在的行業(yè)發(fā)生了影響您的運營模式的重大顛覆（例如采用數字技術），但您的服務提供商沒有帶來顛覆性的解決方案，這可能是個問題，畢馬威美國總監(jiān) Bob Cecil共享服務和外包咨詢公司畢馬威美國和，表示。

外包咨詢公司 Group 的定價保證副總裁表示：“缺乏投資或創(chuàng)新可能表明提供商已經失去了發(fā)展甚至維持這種關系的意愿和意圖。最糟糕的事情也就是說，這可能表明他們愿意失去賬戶。”這可能是由于賬戶盈利能力低、缺乏信任、多次連續(xù)升級的例子，甚至是扼殺創(chuàng)新的不合理合同。重要的是要確保你的目標是一致的，并且你的期望從一開始就很明確。它補充說：“IT 和業(yè)務領導者還應該意識到，供應商必須產生可持續(xù)的利潤才能維持對這種關系的興趣，而無休止地從供應商那里榨取更多收益可能會適得其反。”

收購談話

如果您的外包供應商之一是可行的收購目標，明智的做法是制定潛在中斷計劃。 “保持溝通渠道暢通，促進與現(xiàn)有供應商的相互信任，”湖北 IT 公司和咨詢公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說，他從開始收購供應商的客戶那里聽到了可怕的故事。這種環(huán)境將有助于確保客戶有權知道收購是否一定會發(fā)生。雖然許多收購對客戶有好處，但確保各方都清楚您的期望是可以的（不管目前誰是合同的提供者）不好。”

動態(tài)請求

業(yè)務需求發(fā)生變化，外包供應商和客戶應該能夠適應。但 Maybo 的 Kriss 表示，頻繁的變化通常表明客戶、供應商或兩者都未能建立有效的工作流程。

IT 領導可以介入并與供應商討論變更的數量和類型，并詢問他們是否在成本、調度任務或性能方面造成問題。

認為：“還要記錄與供應商的討論，以便以后在出現(xiàn)成本超支、延誤或績效問題而供應商沒有事先得到警告時，供應商不能將問題歸咎于客戶。仔細考慮是否存在是否需要進行其他更改。”

范圍蔓延

在沒有對市場競爭分析的情況下增加對 IT 服務提供商的支出是非常不可取的 - 這最終可能導致對交易的不滿。

Pace 表示：“如果你的范圍超出了預期的計劃，那么成本很有可能會超過市場價格it技術外包，這也可能表明你的業(yè)務過于依賴，限制了獲得靈活性的 對獲利感到滿意。”

競爭讓每個人都保持警覺，而作為獎勵的競爭往往會降低成本。同樣，如果您的供應商在交易中進行了大量投資（客戶無需支付任何費用），這表明供應商的利潤率可能非常可觀。

服務水平協(xié)議失敗

說服務水平就像生命體征。如果提供商多次未能達到約定的性能水平，這通常表明存在更深層次的問題。說：“例如，服務水平可能表明供應商沒有適當地配備人員或管理參與。”

IT 外包客戶應始終發(fā)出違反服務水平協(xié)議 (SLA) 的書面通知，并要求提供書面回復，說明問題的根源以及供應商為防止未來發(fā)生違反所采取的措施。客戶應跟進以驗證這些操作。塞西爾說，由于盡職調查未能發(fā)現(xiàn)根本原因，一家大型代理業(yè)務悄悄進入，這離災難不遠了。

測量指標失衡

如果關鍵績效指標 (KPI) 儀表板和服務水平協(xié)議報告為綠色，但客戶滿意度得分較低，則一定有問題。珠穆朗瑪峰說：“這可能是雙方相互猜疑的關鍵因素，大多數月度運營治理報告都側重于指標，而且往往只是略微突出問題和更廣泛的改進機會。根本原因也可能是此類服務的橫向協(xié)議指標——與業(yè)務不一致，或者與整體服務相比僅涵蓋零星的服務。”

在簽約階段對提議的 SLA 措施進行適當的壓力測試可以降低發(fā)生這種風險的可能性。同樣，當執(zhí)行領導客戶滿意度得分上升但運營領導客戶滿意度得分下降時，這可能會遇到麻煩。畢馬威的 Cecil 表示：“這意味著服務提供商專注于高管關系管理，而底層基礎薄弱。”

成本增加

如果供應商要求為新服務提供額外補償，這可能表明關系健康、不斷發(fā)展。 “然而，頻繁要求為看似相同的服務支付額外費用可能表明供應商通過提供低價贏得了合同，并試圖通過聲稱該服務不在協(xié)議中來節(jié)省資金和降低成本”瑪雅的克里斯說。在原始范圍內接收額外的付款。”

表示，在合同評估完成之前，客戶團隊應避免要求估算或默認這些服務的新穎性。 IT 服務提供商承諾轉型的另一個標志是要求客戶幫助解決合同明確涵蓋的領域中的難題。

說：“過渡到吹捧自己的能力的供應商可能會嘗試提出‘合作’或‘伙伴關系’，以將成本和責任轉嫁給客戶，合同要求供應商承擔責任。或者，供應商的表現(xiàn)商家不足以吸引顧客參與。”

外包客戶應避免干預，而是評估供應商在這方面的表現(xiàn)。 Kriss 說，如果提供商表現(xiàn)不佳，他們會發(fā)出違規(guī)通知并要求在特定時間內進行補救。

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