引言：傳統??企業為何難以全面上云？

筆者將企業上云分為幾個階段：

第一階段是基礎架構虛擬化。應用程序即將從物理機移動（提升和轉移）虛擬機。基本上國內的政企私有云都是在這個階段搭建的。上云的過程也從邊緣到核心，即從邊緣應用到主應用再到核心應用。

第二階段是基礎設施公有云。可分為直接使用公有云，或利用公有云技術棧構建的專用云或私有云。至于為什么要用公有云而不是私有云，筆者在《年終盤點|2020年，國產私有云正式進入3.0時代》一文中有解釋，這里不再贅述。

第三階段是應用云原生化。云原生的代表技術主要包括容器、服務網格、微服務、不可變基礎設施和聲明式API。關于為什么應用要云原生，網上也有很多文章，這里不再贅述。

在我看來it運維技術，全面云化=基礎設施全面公有云化+全面云原生應用。這里的基礎設施包括IAAS和PAAS。雖然上公有云、全面應用云原生的口號已經喊了好幾年，但大部分傳統企業仍然堅守傳統的私有云/虛擬化和傳統應用架構。即使有容器化等一些嘗試，也還是做不成大，也就是說基本上還處于第一階段，只是有的處于早期，有的處于后期. 不能繼續突破的原因是多方面的，比如安全、穩定、需求不足、人員技能不夠、“

究其原因，筆者認為，要實現全面云化，關鍵之一是企業“全面云化”IT戰略的確立和推進。

概念：什么是 IT 戰略？

且不說戰略構想，仁者見仁智者見智。從網上找了兩張圖，基本符合我的觀點，所以直接引用了。簡單來說，愿景就是“目標”，價值觀就是“規則”，戰略就是實現愿景的“方法與路徑”，是指為完成其使命所要采取的方法并實現其愿景。

戰略分為長期戰略和中期戰略。

以阿里巴巴為例：

另一山之石：阿里巴巴的云計算和云原生技術戰略是阿里云乃至阿里經濟成功的重要基礎。

簡單梳理一下阿里巴巴的IT戰略時間表：

可見，2008年，阿里巴巴將“云計算”作為IT戰略；2018年，以“全阿里經濟上阿里云”為新戰略；2020年，將“云原生”作為新技術戰略方向。這其中，既有IT大佬的正確決策，也有集團大佬的一路支持，兩者缺一不可it運維技術，相得益彰。也就是說，云計算、全面云遷移、云原生不僅是阿里巴巴的IT戰略，也是阿里巴巴的企業戰略。這種循序漸進的方式，不僅讓阿里云成為一家以云為基礎的公司，更是一家云原生的公司。

五道靈魂拷問 靈魂拷問一：數字時代為什么要應用全云、全云原生？

筆者認為，對于這個問題沒有必要進行過多的拷問。因為，一方面，這種趨勢已經很明顯了；另一方面，互聯網公司做出了表率。反正信的人自然會信，不會聽他們說沒必要的。

靈魂拷問2：為什么全面云化需要公司技術戰略的推動？

(1) 團隊要有走出舒適區的強大動力。

以虛擬化為例。上云之前，應用在物理機上的開發和運行是很順利的。各種環境、流程、團隊都組織得井井有條，業務壓力也沒那么大。何必？云呢？云原生應用程序也是如此。在這里，考驗的是企業技術戰略決策者的遠見和驅動力。只有強大的推動力，團隊才能走出舒適區，才有可能實現全面的公有云基礎設施和全面的云原生應用。

（2）實現價值并完成全面上云的過程需要很長時間。

以云原生應用為例。事實上，目前大部分企業對此的需求并不強烈，傳統模式下的應用可以滿足需求，每隔幾個月發布一次應用是可以接受的。但是，如果等到需求真正來啟動的那一天，肯定就來不及了。因此，IT規劃建設需要有一個預付款。對于云遷移、云原生化等系統性項目，這一推進需要兩年甚至更長的時間，而在此之前，基層團隊無法自主決策，無法取得實質性進展。因此，決策層是考驗前瞻性眼光的。

（3）全面上云、全面云原生化是涉及公司多個部門的系統工程。

遷移期間，應用的穩定性會下降，交付速度可能會下降，需要業務部門的支持；研發部門一整套東西都需要調整，包括團隊、開發環境、開發流程等；一切都會受到影響；財務部門的一些財務方面的事情也需要調整；組織結構需要調整，企業級流程需要調整。如果沒有公司層面的推廣，這一切都是不可能的。

以阿里巴巴為例，在確定“云原生”技術戰略后，為了加速更快更好協同，制定了清晰的經濟云原生技術路線，調動集團力量協同推進。云原生。在云原生容器接口的指引下，湖北IT公司以基礎設施、運維及其周邊系統為切入點，掀起全面云原生化浪潮，陸續將系統改造為適應新的解決方案向云原生架構，推動集團內部使用的技術框架、工具等被云可接受的標準產品或云產品替代；進一步轉變運維思路和工作方式，兼容并適配新的運維模式。例如：要改變傳統虛擬機時代的運維思維。需要更改容器運行時的組件以支持 Pod 下的新模式。容器中的日志、監控等各種運維組件需要發生變化，運維方式也隨之發生變化。

靈魂拷問3：全云全云原生的技術戰略該由誰來負責？

一方面，參考《IT戰略規劃成功指南》，IT戰略的責任主要在CIO身上。CIO負責起草和確定IT戰略和戰略計劃，CEO/執行委員會負責審查，業務部門領導參與審查。

另一方面，只有CIO的力量是不夠的。就像上面說的阿里巴巴的例子，如果只有CTO王健，阿里云肯定做不出來。還需要馬云、張勇等大佬的支持。只有IT戰略成為企業戰略，IT戰略才能實現。

靈魂拷問4：如何實現全面的云技術戰略？拷問5：說的有多好，舉個例子？

這種例子很多，我們就拿建設銀行來說吧。

2010年開始，建行啟動“新生代”工程建設。歷時7年，歷經各國黨委，投入巨資、人力，采用組件化、服務化、企業級應用架構，對核心系統進行重構。可謂是眼光超前，決策果斷，執行力超強。隨后開始了宿主機下移和容器化工作，逐步對宿主機應用進行x86化和微服務化。近年來，建行利用公有云技術棧構建公有云，確定了兩塊云的定位和使用策略，控制了私有云的規模，

應該說，建行在云上的IT戰略與阿里巴巴非常相似，即技術設施的公有云化和應用架構的云原生化，但速度較慢，這與其屬性密切相關：一家金融企業。筆者非常期待建行在金融云上的突破。

概括

有人說，人世間不只有當下，還有詩和遠方。其實IT也是一樣的。