2021-09-30

今天下班，千金沒有趕回家。他隨著人流漫無目的的走著，來到了一個十字路口，“我們該往哪個方向走？” 千瑾很是不解。這也是他最近的工作。狀態(tài)。

錢進是遠大物流IT部門的負(fù)責(zé)人。這家集鐵路、公路、包裝、倉儲、配送為一體的物流服務(wù)企業(yè)，自1998年成立以來，發(fā)展迅速，擁有運輸車輛100余輛，倉儲面積10000多平方米，員工220人。有多個分支。

在成長中的公司中，IT 主管對什么感到困惑？

半年前，遠大的信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題，客戶的多元化需求越來越突出。現(xiàn)有的客戶管理系統(tǒng)根本無法解決，導(dǎo)致物流錯誤率的發(fā)生，客戶投訴越來越多。

IT部門只有6個人。通常，公司內(nèi)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的運維和設(shè)備管理對他們來說就足夠了。新系統(tǒng)還需要技術(shù)能力更強的員工。不過，為了節(jié)省成本，吳總不同意新招聘先進技術(shù)。人員。

無奈之下，錢進突然想起了同為IT主管的同學(xué)老張。老張真的遇到了同樣的問題，他的秘密武器就是外包。“現(xiàn)在很多公司把‘頭痛’的問題外包給專業(yè)的IT公司，既可以降低人員成本，又可以從專業(yè)的IT公司那里獲得別人的應(yīng)用經(jīng)驗和技術(shù)。”

錢進趕緊向吳總提交了一份“IT外包”的提案，并一一分析了公司的現(xiàn)狀和外包優(yōu)勢。果然，他得到了公司高層的一致支持。根據(jù)他們對外包服務(wù)商實力的要求，最終選定了由幾位“海歸”共同創(chuàng)辦的天興公司，在業(yè)內(nèi)口碑不錯。幾天后，天行的技術(shù)骨干陳一鳴帶著幾位同事來到遠大。

此時遠大的IT系統(tǒng)還處于基礎(chǔ)建設(shè)階段，但客戶需求的多樣性需要他們及時了解，分析整理后提出有效的解決方案。此外，物流公司還應(yīng)該細分客戶的其他特征，因為不同的客戶有不同的利潤it外包，自身的特點和合作方式也不同。但是，就當(dāng)時遠大的信息系統(tǒng)而言，根本無法滿足企業(yè)的這些需求。

陳一鳴與下屬做了大量前期工作，首先優(yōu)化了具體工作流程，然后成功實施了物流客戶管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了與客戶的實時良性互動，能夠快速有效地響應(yīng)客戶需求. 公司業(yè)績明顯改善。

總結(jié)會上，遠大CEO吳曉對陳一鳴和天星公司給予了高度評價。每個人都陶醉在成功的喜悅中，但千金卻不開心。

按理說外包的建議是他提出的，工作是他推動的，外包人員確實幫助IT部門解決了困難。然而僅僅過了半年，他這個CIO就被他遺忘了，在總結(jié)會上坐在角落里。昔日光鮮亮麗的“主角”，如今變成了“配角”。千瑾的心，真的是難受極了。

總結(jié)會議的第二天，錢進麾下的兩個能干的將領(lǐng)大周和小孫一起來到了他的面前。一進房間，小孫就直截了當(dāng)?shù)卣f道：“老板，昨天發(fā)生了什么事？” 千瑾一臉茫然：“怎么了？”

“別裝了！看吳總在昨天的會議上夸天興的人，好像這件事與我們無關(guān)！”

“是真的，陳一鳴真的很不錯……” 千金雖然心里不開心，但是當(dāng)他的手下it外包，卻不容易表現(xiàn)出來。

話還沒說完，大周就從椅子上站了起來，“喂，我們什么都不是，關(guān)鍵是對你不公平！” 說最后一句話時，他壓低了聲音。

“好了，別管這個了，回去工作吧。” 千瑾明白他們的意思，他們也為自己擔(dān)心。

兩人不高興地離開了。他們走后，千金的心中波瀾起伏。IT外包之后，CIO應(yīng)該如何重新定位自己？

首席信息官的前進道路即將拐彎

任何時候，企業(yè)信息化都必須以“自己人”為主。無論是外包、外包還是自主開發(fā)，CIO所扮演的重要角色是做好公司基于長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)需求與技術(shù)實施之間的轉(zhuǎn)化。，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供充分的基礎(chǔ)，在軟件外包等合作中，需要明確自身的作用。

巧合的是，我現(xiàn)在面臨的情況，和案子里的千金有些相似。目前，我們正在與一家公司合作開發(fā)一個系統(tǒng)。我們的合伙人萬經(jīng)理在這個案子上幾乎和陳一鳴一樣優(yōu)秀。較早參與湖北某大型IT公司的平臺軟件開發(fā)。一年多來，他對我們當(dāng)前和未來的需求進行了深入研究，與東井一起走上了一條非傳統(tǒng)的ERP信息化道路。該項目目前正在啟動中。. 結(jié)合一年多的合作經(jīng)驗和自己的實際感受，可以給錢進提點建議。想法不是很成熟，但也算是一個討論。

我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦的，公司高層也給予了高度評價。項目上線后我的狀態(tài)會怎樣？這是很多人關(guān)心我的地方，但我自己并沒有多想。在整個項目過程中，雖然遇到了很多問題，但總的來說，合作還是比較順利的。

合作過程中最大的感受就是分工問題：合作伙伴有非常強的系統(tǒng)分析能力和技術(shù)實踐能力，我們對現(xiàn)在的商業(yè)模式和未來的商業(yè)模式都有比較詳細的把握。有比較一致的看法，是我們合作的良好基礎(chǔ)。

CIO在IT外包中的作用

再來看看錢進的情況：在陳一鳴負(fù)責(zé)項目期間，錢進似乎沒有深入到項目的核心，只是做輔助工作。其實，錢進應(yīng)該很清楚公司的商業(yè)邏輯，應(yīng)該有話語權(quán)，應(yīng)該成為連接公司需求和陳一鳴實踐的重要橋梁。但是，這在案例中并沒有看到，這是一個遺憾。

另外，公司高管真的只滿足于現(xiàn)狀，沒有新的追求嗎？滿足當(dāng)前規(guī)模下客戶投訴的減少，快速有效地響應(yīng)客戶需求，提高業(yè)務(wù)部門效率，是制度完善的結(jié)果，對企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營也很重要。從靜態(tài)來看，隨著客戶需求的變化和豐富，可能會有系統(tǒng)改進的需要，湖北IT公司也可以提供這些服務(wù)。如果對企業(yè)的追求只到此為止，沒有什么特別的，錢進自然可以另謀出路。因為他在系統(tǒng)改進項目的過程中只擔(dān)任了主管和協(xié)調(diào)員的角色。項目成功后，他在 IT 領(lǐng)域找不到新的價值。就純粹的業(yè)務(wù)信息化工作而言，確實是天花板。. 遠大和天興在管理軟件上可以達成有效的外包合作，加上企業(yè)內(nèi)部有大周、小孫等有能力的軟硬件維護人員，遠大的基本需求還是可以滿足的。

吳曉為什么會在會上讓IT部門的同事向陳一鳴他們學(xué)習(xí)？我的理解是，吳曉還是希望遠大有這樣的專業(yè)能力，還有新的追求和抱負(fù)。他有更長遠的眼光，他也知道公司不需要錢，但希望自己對自己的任務(wù)有更清晰的認(rèn)識，如何進一步與時俱進。不過，無論是吳曉還是千瑾，都無法將自己的想法表達清楚，很可惜。

在這個項目中，錢進似乎并沒有很好地發(fā)揮自己作為企業(yè)CIO的作用，希望他能在后續(xù)項目中給自己一個明確的定位。

外包應(yīng)該讓CIO站得更高

在本案的IT外包項目中，錢進原本想外包自己的“頭疼”問題，沒想到又招來了新的“頭疼”問題。

其實對于外包來說，CIO們有自己的考慮是很正常的，但不能只考慮自身利益。因為目前陳一鳴帶領(lǐng)的外包團隊可以說是圓滿完成了工作，但錢進作為企業(yè)的CIO，也應(yīng)該清楚地知道，外包帶來的風(fēng)險也是無法避免的。每個階段都會出現(xiàn)不同的問題，因此，他應(yīng)該這樣做：

統(tǒng)籌規(guī)劃，知悉：CIO們必須非常清楚組織需要什么，問題出在哪里，才能協(xié)調(diào)好與外包商的長期合作關(guān)系。

這就要求CIO們在規(guī)劃時要具有前瞻性，對外包服務(wù)、管理、成本、效率、風(fēng)險控制等都有運營規(guī)劃，而不是采取抗拒的態(tài)度。控制的東西少了，我們應(yīng)該借此機會把重點放在戰(zhàn)略層面，比如如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的IT戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。作為CIO，要能夠清楚地看到當(dāng)前的業(yè)務(wù)問題，預(yù)見未來的商機。

不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)：作為企業(yè)CIO，如果只關(guān)心個人地位，那說明他不是一個成功的CIO。此外，CIO 不能有個人英雄主義。人們擔(dān)心自己是正常的，但他們不應(yīng)該真的陷入權(quán)力的迷宮。

應(yīng)該發(fā)揮每個人的作用，讓他們的團隊感受到他們工作的意義和價值。首席信息官應(yīng)該在建立這種文化中發(fā)揮推動作用，而不是因為外包而恐慌。

CIO們應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)良好的內(nèi)部IT學(xué)習(xí)氛圍，加速用戶對不斷變化的IT環(huán)境的適應(yīng)。

外包并不意味著組織中的 CIO 或員工有更少的事情要做。整個組織都應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，因為外包的目的不是外包一個IT項目，而是讓項目對組織更好。日常運營服務(wù)。

外購3D模型供參考

就我目前的工作而言，除了把全部精力都投入到線上業(yè)務(wù)之外，我也在認(rèn)真思考一個“軟件外包的3D模型”，這其實是我們公司董事長提出的。也就是說，基于企業(yè)向“輕公司”方向發(fā)展的目標(biāo)，信息化不僅是提升和提升工業(yè)化水平、創(chuàng)造增量優(yōu)勢的工具，更重要的是使其成為企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這個三維模型，其中之一就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃委員會，主要由公司顧問、總裁、CIO、外包專家等組成，負(fù)責(zé)解決項目中信息化工作方向和業(yè)務(wù)邏輯的界定問題；第二個維度是技術(shù)外包開發(fā)伙伴，這個角色主要是快速、安全、穩(wěn)妥地進行技術(shù)落地。該實現(xiàn)基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)框架，同時負(fù)責(zé)日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內(nèi)部系統(tǒng)維護團隊，主要負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機房和用戶桌面的維護。并負(fù)責(zé)日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內(nèi)部系統(tǒng)維護團隊，主要負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機房和用戶桌面的維護。并負(fù)責(zé)日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內(nèi)部系統(tǒng)維護團隊，主要負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機房和用戶桌面的維護。

目前這個模型還在論證中，但是我認(rèn)為模型中關(guān)于外包角色分工的描述更加可行和實用。希望能給錢進一些參考。

外包后現(xiàn)象的思考

IT外包后，遠大物流遇到了CIO和部門重要性下降的問題。這是很多企業(yè)的CIO都會遇到的問題，而且往往不局限于信息管理部門，比如制造企業(yè)的運輸管理部門、銷售渠道管理部門等。這種現(xiàn)象可以稱為“后外包現(xiàn)象”，其本質(zhì)是相關(guān)職能部門失去了職能管理的主導(dǎo)地位，削弱了其為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

具體來說，企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟組織。任何對企業(yè)利潤沒有貢獻的環(huán)節(jié)都將被視為多余，利潤的結(jié)果取決于收入的增加和支出的減少。職能部門一般是企業(yè)的成本中心。除少數(shù)職能部門或崗位外，大部分職能部門或崗位對企業(yè)利潤的貢獻都是以減少費用的形式。

因此，如果企業(yè)通過外包信息服務(wù)功能（當(dāng)然其他管理功能也一樣）來達到節(jié)省開支的目的，那么原有企業(yè)內(nèi)部的功能服務(wù)功能可能會變得多余。如果企業(yè)的職能管理部門不能迅速將工作重心從職能服務(wù)提升到職能管理，這個部門可能會遭到鄙視甚至取消。

對于外包的職能管理部門，原有的職能服務(wù)職能（信息服務(wù)職能，包括軟硬件維護、部分專有系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)整理與挖掘等）已被外部專業(yè)公司替代。相反，他們應(yīng)該做的是盡快強化職能管理職能，讓部門在更高的層次上繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，特別是降低開支，加強技術(shù)支持。

對于信息化管理部門來說，這種更高端的價值創(chuàng)造形式是分析梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)需求、IT整體規(guī)劃、各子系統(tǒng)方案的決策、IT產(chǎn)品/供應(yīng)商的選擇/選擇，以及系統(tǒng)構(gòu)建過程。整改和質(zhì)量保證等，即從傳統(tǒng)的企業(yè)IT服務(wù)升級到IT管理。可以說，任何未能成功完成這一升級過程的職能管理部門都將面臨CIO在這種情況下所面臨的困境。

當(dāng)然，這種功能的升級也不是一蹴而就的。過去在這個職能部門引進的員工都是從事IT服務(wù)的。短時間內(nèi)晉升到高端IT管理顯然是不現(xiàn)實的。對于大多數(shù)企業(yè)的CIO來說，切實可行的出路是在判斷企業(yè)必將走向IT外包時，提前啟動轉(zhuǎn)型升級。這包括招聘適合高端IT管理的人才，準(zhǔn)備高端IT管理的管理系統(tǒng)（如變更評估系統(tǒng)），加強與業(yè)務(wù)部門（包括其他管理部門）緊密結(jié)合的工作內(nèi)容和工作方法研究）等等，只有當(dāng)這些準(zhǔn)備工作比較成熟的時候，企業(yè)CIO可以將IT服務(wù)工作外包，部門可以平滑升級過渡到高端IT管理狀態(tài)。否則，像本案一樣，遠大物流的IT部門根本沒有開始自己的升級工作，大部分（或全部）的IT服務(wù)業(yè)務(wù)都外包出去了，那么IT部門對企業(yè)的價值就不大了。反映。CIO 錢的困境已成必然。

CIO們要結(jié)合遠大物流IT部門的實際情況，盡快補上缺失的“課程”，全面深化在人員配備、管理體系、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、企業(yè)業(yè)務(wù)分析等方面的工作，做到說明這個部門的價值從更高端的方向向企業(yè)體現(xiàn)。從而從根本上擺脫“后外包現(xiàn)象”的困擾。

IT部門和外包團隊之間的協(xié)作

正如遠大物流IT部門負(fù)責(zé)人前言，在很多CIO眼中，外包IT業(yè)務(wù)最多會帶來不可避免的災(zāi)難，最壞的情況是導(dǎo)致CIO影響力的喪失。這是很多企業(yè)進行IT外包時CIO們不得不面對的問題。

IT 外包會增強還是削弱 CIO 的領(lǐng)導(dǎo)力？答案并不唯一，關(guān)鍵要看CIO在管理和技術(shù)方面的綜合素質(zhì)，但外包已經(jīng)成為趨勢，CIO只能主動接受這個挑戰(zhàn)。

明確 IT 外包的目的

我對IT外包了解不多，認(rèn)為IT外包團隊完全可以替代企業(yè)內(nèi)部的IT部門，這也是遠大物流信息化主管困惑的主要原因。

IT外包（IT）是指客戶根據(jù)實際業(yè)務(wù)需要將部分IT工作外包給專業(yè)公司，以達到降低成本、提高效率、不斷提升核心競爭力的目的。

從高端到低端，IT外包可以分為以下五個層次：

◆ 信息系統(tǒng)規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、需求分析、集成平臺設(shè)計、系統(tǒng)選型等；

◆ 信息系統(tǒng)實施：企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)營管理需要實施的ERP、PDM等軟件；

◆ 信息系統(tǒng)實施指導(dǎo)：信息化實施監(jiān)督、系統(tǒng)實施后的應(yīng)用評估等；

◆ 信息系統(tǒng)運維：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購與管理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、系統(tǒng)維護、二次開發(fā)、數(shù)據(jù)外包、技術(shù)培訓(xùn)、檢驗服務(wù)等；

◆ 其他服務(wù)。

“利潤最大化，成本最小化”是企業(yè)經(jīng)營的永恒法則。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，將非核心業(yè)務(wù)分配給最擅長的專業(yè)公司已成為全球企業(yè)重要的戰(zhàn)略思維和商業(yè)模式。選擇IT外包的企業(yè)組織簡單，規(guī)模小，經(jīng)營靈活，但資源豐富，可以調(diào)動和控制，可以創(chuàng)造高利潤。

IT外包的主要方式

IT外包是企業(yè)信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用何種外包形式并不是將企業(yè)的信息化工作全部外包，而是取決于企業(yè)的規(guī)模、自身的信息化水平和IT的成熟度市場外包業(yè)務(wù)等。

一般來說，在IT外包之前，需要明確哪些任務(wù)必須由自己完成，哪些服務(wù)可以由外包公司提供，主要根據(jù)以下原則：

需要自己經(jīng)營的企業(yè)：

◆ 需求抽象、整體需求少的IT業(yè)務(wù)；

◆ 對于需求變化快速且不規(guī)律的IT業(yè)務(wù)，如根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求開發(fā)小程序軟件，領(lǐng)導(dǎo)可隨時提出，但需求不確定，業(yè)務(wù)量不大；

◆ 技術(shù)含量低但需要極快響應(yīng)時間的業(yè)務(wù)，如總裁的電腦維護、人事主管無法接收郵件等，繁瑣，需要極快的響應(yīng)時間；

可以外包的業(yè)務(wù)

◆ 有一個高難度和重要的IT業(yè)務(wù)。例如，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的IT戰(zhàn)略規(guī)劃；

◆ 技術(shù)上可以理解但資源上無法實現(xiàn)的業(yè)務(wù)。比如應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)安全等，企業(yè)的IT部門可以自己做，但是需要大量的資源——人力、時間、金錢，而且效果不一定好，所以是最好交給專業(yè)的公司來做，成本低，省時，效果有保證。

◆ 對技術(shù)要求不高，但繁瑣、勞動強度大、能在一定時限內(nèi)得到響應(yīng)的業(yè)務(wù)。比如桌面支持、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。

這部分工作技術(shù)含量較低，但對服務(wù)質(zhì)量要求較高。IT部門自己管理既費時又費力，而且人手不足。它特別適合外包公司做。

為有效解決上述問題，企業(yè)在外包過程中，既可以充分利用IT外包的優(yōu)勢，又可以在滿足日益增長的信息化需求的基礎(chǔ)上，不斷降低成本。清晰明確的定位。

只有內(nèi)外結(jié)合，才能保證信息化的發(fā)展不斷滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，真正體現(xiàn)IT對企業(yè)經(jīng)營管理的作用。同時，也體現(xiàn)了遠大物流信息化主管對企業(yè)的價值，為他解除后顧之憂，為企業(yè)的信息化發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。

內(nèi)部 IT 部門職能

一方面，制定IT戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建核心信息系統(tǒng)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。

對一個企業(yè)的CIO來說，最重要的是了解企業(yè)的??戰(zhàn)略、流程以及與信息化工作的結(jié)合方式。服務(wù)器、存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)或交換機并不那么重要。比如湖北IT公司，沒有純粹的IT項目，也沒有傳統(tǒng)的IT人員。

幾乎所有的 IT 工作（例如編寫程序、測試應(yīng)用軟件等）都交給外部承包商來完成，而公司內(nèi)部剩下的則是極其重要的戰(zhàn)略任務(wù)：管理項目、與業(yè)務(wù)部門合作分析需要什么執(zhí)行支持業(yè)務(wù)績效的項目業(yè)務(wù)流程、信息和評估。

另一方面，加強對外包團隊的管理和考核，確保項目實施不侵犯單位利益。

作為企業(yè)的CIO，你必須非常清楚組織需要什么，問題在哪里，外包公司的實力，服務(wù)質(zhì)量。在簽訂外包合同之前，您應(yīng)該仔細仔細地考慮外包合同的各個方面。

在項目實施過程中，還要積極制定計劃，隨時處理出現(xiàn)的問題，使外包合同不斷適應(yīng)變化，協(xié)調(diào)與外包方的長期合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏。

外包團隊工作定位

專注于企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的解決，發(fā)揮外包企業(yè)的優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)外包工作的速度和質(zhì)量。

對于任何一個組織來說，IT外包在組織中都是一件極其重要的事情，IT外包的最終決定應(yīng)該由組織的最高管理層協(xié)商討論。

IT項目外包的目的是提高組織的運營效率，最終獲得競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)IT外包還處于起步階段，還存在很多問題。僅僅依靠外包團隊或者企業(yè)內(nèi)部的IT部門是不現(xiàn)實的。只有明確內(nèi)部IT部門的職責(zé)和外包團隊的改進方向，通過雙方的不斷合作，才能真正實現(xiàn)外包的最終目標(biāo)。

在形成自身核心競爭力的同時，不斷降低成本，發(fā)揮信息化優(yōu)勢，使企業(yè)在市場競爭過程中處于領(lǐng)先地位。

外包≠減輕負(fù)擔(dān)

“IT外包”并不意味著甩掉包袱。外包就是把專業(yè)的事情委托給專業(yè)的人。“IT外包”是企業(yè)在自身IT技術(shù)實力不足時采取的一種方式。對CIO的要求不是降低，而是各方面都提高了。作為公司的CIO，錢進在外包專業(yè)的東西后，無法成為項目的配角，但依然是項目的主人。在項目推進過程中，應(yīng)做好以下幾方面的工作：

一、做好工程監(jiān)理工作，確保工程按質(zhì)按量完成。因為外包公司主要在IT技術(shù)上有優(yōu)勢，而公司的業(yè)務(wù)流程和管理需求，公司的CIO需要更清楚地了解，所以在實施過程中，CIO必須把握需求，嚴(yán)格把關(guān)外包的質(zhì)量公司。并做好檢查工作。

二、做好協(xié)調(diào)溝通，包括與公司高層、申請部門、外包公司的協(xié)調(diào)溝通。在項目實施過程中，溝通是一項非常關(guān)鍵的工作。只有有效的溝通才能保證項目的順利進行。外包公司必須與公司高級人員和應(yīng)用部門人員溝通，了解需求，理順業(yè)務(wù)流程。在這個過程中，CIO應(yīng)該起到橋梁的作用，協(xié)調(diào)雙方的溝通。

三、在外包的實施過程中，對自己的技術(shù)骨干進行培訓(xùn)和鍛煉，使外包公司離開后IT部門能夠做好梯隊工作，維護系統(tǒng)運行。CIO應(yīng)分工公司IT人員工作，明確職責(zé)，確定工作目標(biāo)，全程跟蹤外包公司工作，深入項目，積極參與，提升業(yè)務(wù)技術(shù)水平，實現(xiàn)獨立維護的目標(biāo)。

四、負(fù)責(zé)公司信息化的規(guī)劃，制定公司信息化的近期和遠期目標(biāo)，及時有效地與公司決策層溝通，根據(jù)公司的信息化工作不斷提出信息化建議。組織的發(fā)展戰(zhàn)略與時代的現(xiàn)實應(yīng)用的擴展計劃為組織的整體發(fā)展帶來最大的效果。

外包不是 IT 的替代品

通過外包，將一些棘手的問題外包給專業(yè)的IT公司，可以暫時降低人員成本，解決人員不足的問題。關(guān)鍵是外包后如何發(fā)揮自己人員的作用，同時盡快學(xué)習(xí)和吸收外包專業(yè)IT人員的技術(shù)和經(jīng)驗。我們聘請外包商來幫助我們完成工作，而不是取代我們。

我們的工作重點是：

1、加強規(guī)劃設(shè)計，更好地設(shè)計我們的工作目標(biāo)；

2、加強對外包工作的監(jiān)督指導(dǎo)，確保外包工作按照我們的要求完成；

3、學(xué)習(xí)吸收外包公司人員的先進技術(shù)和經(jīng)驗，盡快提高我們的技術(shù)水平和工作能力；

4、與外包公司溝通合作，實現(xiàn)雙贏。

千萬不要放過，讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我們的IT人員一文不值，以后只需要外包。

CIO的責(zé)任更大

“IT外包”是目前大多數(shù)企業(yè)解決自身IT技術(shù)實力不足的常用方式，但也只是解決實力不足的一種替代方式。“IT外包”對CIO的要求不低，而是要求更高；作為CIO，他不僅要解決內(nèi)部運營過程中的問題，還需要與“外包”溝通、聯(lián)系、提供信息反饋等工作，與“外包”溝通自己公司的需求、流程和要求。外包”公司，并尋求盡快解決。總之，CIO作為一個公司的責(zé)任不是減少了，而是增加了，他需要自己保持。學(xué)習(xí)和溝通技巧得到更新。在與“

外包公司的有效管理

實現(xiàn)技術(shù)外包后，錢進和他的IT部門應(yīng)該把重點放在管理上。IT外包是一般組織由于缺乏IT技術(shù)人員而采取的一種行之有效的方式。但是，必須清楚地認(rèn)識到，外包公司畢竟不是自己的IT部門，這需要自己組織內(nèi)的專門人員或部門來加強領(lǐng)導(dǎo)。許多早期成功的 IT 外包實施都陷入了困境。根本原因是沒有外包的外包。公司實現(xiàn)有效管理。

外包公司的管理包括：

一是加強對外包企業(yè)的服務(wù)監(jiān)管，要求其按照提出的規(guī)定不斷提高服務(wù)質(zhì)量；

二是加強組織內(nèi)部的應(yīng)用管理。CIO要緊跟IT技術(shù)的發(fā)展趨勢，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和時代發(fā)展的實際，不斷提出應(yīng)用的拓展和深化，為企業(yè)發(fā)揮最大的效率。組織的整體發(fā)展；

三是加強溝通管理，包括與組織高層的溝通、與應(yīng)用部門的溝通、客戶需求的溝通（這是外包公司基本不可能做到的），不斷督促外包公司圍繞自身的技術(shù)進行優(yōu)化。需要。